Попробуйте использовать feedforward вместо feedback — идеи на будущее вместо обратной связи на прошлое

Автор этого материала — Маршалл Голдсмит, американский бизнес-эксперт, коуч, консультант топ-менеджеров. Голдсмит несколько раз входил в глобальный рейтинг самых влиятельных бизнес-мыслителей Thinkers50. 

Предоставление обратной связи долгое время считалось важным навыком для лидеров. Поскольку они стремятся достичь целей организации, сотрудники должны знать, как у них идут дела. Им нужно знать, соответствуют ли их результаты ожиданиям руководителей. Им нужно узнать, что они сделали хорошо, а что нужно изменить. Традиционно эта информация передавалась в форме «нисходящей обратной связи» от руководителей своим сотрудникам. Так же, как сотрудникам нужна обратная связь от лидеров, руководители могут извлечь пользу из обратной связи от своих сотрудников. Сотрудники могут предоставить полезный вклад в эффективность процедур и процессов, а также вклад для менеджеров в эффективность своего лидерства. Такая «восходящая обратная связь» стала все более распространенной с появлением 360-градусных многооценочных оценок.

Но есть фундаментальная проблема со всеми типами обратной связи: она фокусируется на прошлом, на том, что уже произошло, а не на бесконечном разнообразии возможностей, которые могут возникнуть в будущем. Таким образом, обратная связь может быть ограниченной и статичной, в отличие от обширной и динамичной.

За последние несколько лет я наблюдал за более чем тридцатью тысячами лидеров, участвовавших в увлекательном экспериментальном упражнении. В упражнении каждому участнику предлагается сыграть две роли. В одной роли их просят предоставить Feedforward, то есть дать кому-то предложения на будущее и помочь, насколько это возможно. Во второй роли их просят принять Feedforward, то есть выслушать предложения на будущее и узнать как можно больше. Упражнение обычно длится 10–15 минут, и в среднем участник проводит 6–7 сеансов диалога.

В упражнении участников просят:

• Выберите одно поведение, которое они хотели бы изменить. Изменение этого поведения должно внести существенные позитивные изменения в их жизнь.
• Опишите это поведение случайно выбранным другим участникам. Это делается в диалогах один на один. Это можно сделать довольно просто, например: «Я хочу быть лучшим слушателем, слушать лучше».
• Попросите о Feedforward — о двух предложениях на будущее, которые могут помочь им добиться позитивных изменений в выбранном поведении. Если участники работали вместе в прошлом, им не разрешается давать НИКАКИХ отзывов о прошлом. Им разрешено только давать идеи на будущее.
• Внимательно слушайте предложения и делайте заметки. Участникам не разрешается комментировать предложения каким-либо образом. Им не разрешается критиковать предложения или даже делать позитивные оценочные заявления, например: «Это хорошая идея».
• Поблагодарите других участников за их предложения.
• Спросите других людей, что они хотели бы изменить.
• Предоставьте Feedforward — два предложения, направленные на то, чтобы помочь другому человеку измениться.
• Скажите: «Пожалуйста», когда благодарите за предложения. Весь процесс как предоставления, так и получения обратной связи обычно занимает около двух минут.
• Найдите другого участника и продолжайте повторять процесс, пока упражнение не остановится.

Когда упражнение закончено, я прошу участников назвать одно слово, которое лучше всего описывает их реакцию на этот опыт. Я прошу их закончить предложение: «Это упражнение было…». Слова, которые приводятся, почти всегда крайне позитивны, например, «замечательно», «энергично», «полезно». Одно из наиболее часто упоминаемых слов — «весело!»

Какое последнее слово приходит на ум, когда мы рассматриваем любую обратную связь? Правильно — “весело”!

Одиннадцать причин попробовать FeedForward

Затем участников спрашивают, почему это упражнение кажется забавным и полезным, а не болезненным, смущающим или неудобным. Их ответы дают прекрасное объяснение того, почему идеи на будущее (Feedforward) часто могут быть более полезными, чем обратная связь, как инструмент развития.

1. Мы можем изменить будущее. Мы не можем изменить прошлое. Прямая связь помогает людям представить и сосредоточиться на позитивном будущем, а не на неудачном прошлом. Спортсменов часто тренируют с помощью идей на будущее. Гонщиков учат «смотреть на дорогу впереди, а не на стену». Баскетболистов учат представлять мяч, летящий в кольцо, и представлять идеальный бросок. Давая людям идеи о том, как они могут стать еще более успешными (в отличие от визуализации неудачного прошлого), мы можем увеличить их шансы на достижение этого успеха в будущем.
2. Может быть более продуктивно помогать людям учиться быть «правыми», чем доказывать, что они были «неправы». Отрицательная обратная связь часто становится упражнением в «позвольте мне доказать, что вы были неправы». Это, как правило, вызывает защитную реакцию со стороны получателя и дискомфорт со стороны отправителя. Даже конструктивно предоставленная обратная связь часто рассматривается как негативная, поскольку она обязательно включает обсуждение ошибок, недостатков и проблем. С другой стороны, Feedforward почти всегда рассматривается позитивно, поскольку фокусируется на решениях, а не на проблемах.
3. Прямая связь особенно подходит успешным людям. Успешным людям нравится получать идеи, направленные на то, чтобы помочь им достичь своих целей. Они склонны сопротивляться негативным суждениям. Мы все склонны принимать обратную связь, которая соответствует тому, как мы видим себя. Мы также склонны отвергать или отрицать обратную связь, которая не соответствует тому, как мы видим себя. Успешные люди, как правило, имеют очень позитивный образ себя. Я наблюдал, как многие успешные руководители реагируют на идеи на будущее (и даже получают от этого удовольствие). Я не уверен, что эти же люди имели бы такую ​​же позитивную реакцию на обратную связь.
4. Feedforward может исходить от любого, кто знает о задаче. Для этого не требуется личного опыта общения с человеком. Одна очень распространенная положительная реакция на ранее описанное упражнение заключается в том, что участники поражены тем, как много они могут узнать от людей, которых они не знают! Например, если вы хотите стать лучшим слушателем, почти любой коллега-лидер может дать вам идеи о том, как вы можете улучшить свои навыки. Им не обязательно знать вас. Обратная связь требует знания человека. Feedforward требует только наличия хороших идей для выполнения задачи.
5. Люди не воспринимают Feedforward, идеи на будущее, так же лично, как обратную связь. Теоретически конструктивная обратная связь должна «сосредоточиться на производительности, а не на человеке». На практике почти вся обратная связь воспринимается лично (независимо от того, как она доставляется). Чувство идентичности успешных людей тесно связано с их работой. Чем успешнее люди, тем больше это соответствует действительности. Трудно дать специализированную профессиональную обратную связь, которая не воспринимается лично. Feedforward не может включать личную критику, поскольку она обсуждает то, что еще не произошло! Положительные предложения, как правило, рассматриваются как объективные советы — личная критика часто рассматривается как личные нападки.
6. Обратная связь может усилить личные стереотипы и негативные самоисполняющиеся пророчества. Feedforward может усилить возможность изменений. Обратная связь может усилить чувство неудачи. Скольким из нас «помог» супруг, вторая половинка или друг, у которого, кажется, почти фотографическая память о наших прошлых «грехах», которыми он делится с нами, чтобы указать на историю наших недостатков. Отрицательная обратная связь может использоваться для подкрепления сообщения «просто ты такой». Feedforward основан на предположении, что получатель предложений может внести позитивные изменения в будущем.
7. Признайте это! Большинство из нас ненавидят получать отрицательную обратную связь, и мы не любим ее давать. Я просмотрел сводные отчеты обратной связи 360 градусов для более чем 50 компаний. Пункты «предоставляет развивающую обратную связь своевременно» и «поощряет и принимает конструктивную критику» всегда находятся в самом низу удовлетворенности коллег лидерами. Традиционное обучение, похоже, не имеет большого значения. Если бы лидеры становились лучше в предоставлении обратной связи каждый раз, когда формы оценки эффективности «улучшались», большинство из них должны были бы быть идеальными к настоящему времени! Лидеры не очень хороши в предоставлении или получении негативной обратной связи. Маловероятно, что это изменится в ближайшем будущем.
8. Feedforward может охватывать почти весь тот же «материал», что и обратная связь. Представьте, что вы только что сделали ужасную презентацию перед исполнительным комитетом. Ваш руководитель находится в комнате. Вместо того, чтобы заставлять вас «переживать» этот унизительный опыт, ваш руководитель может помочь вам подготовиться к будущим презентациям, дав вам предложения на будущее. Эти предложения могут быть очень конкретными и при этом подавать их в позитивном ключе. Таким образом, ваш руководитель может «охватить те же моменты», не чувствуя себя смущенным и не заставляя вас чувствовать себя еще более униженным.
9. Feedforward, как правило, намного быстрее и эффективнее, чем обратная связь. Отличный метод предоставления идей успешным людям — сказать: «Вот четыре идеи на будущее. Пожалуйста, примите их в том позитивном духе, в котором они даны. Если вы можете использовать только две из идей, вы все еще на две впереди. Просто игнорируйте то, что не имеет для вас смысла». При таком подходе почти не тратится время на оценку качества идей или «доказательство того, что идеи неверны». Это время «дебатов» обычно негативно; оно может занять много времени, и часто оно не очень продуктивно. Устраняя оценку идей, процесс становится гораздо более позитивным как для отправителя, так и для получателя. Успешные люди, как правило, испытывают высокую потребность в самоопределении и склонны принимать идеи, которые они «покупают», отвергая идеи, которые кажутся им «навязанными».
10. Feedforward может быть полезным инструментом для применения к руководителям, коллегам и членам команды. Справедливо или нет, но обратная связь связана с суждением. Это может привести к очень негативным — или даже ограничивающим карьеру — непреднамеренным последствиям при применении к руководителям или коллегам. Feedforward не подразумевает превосходства суждения. Она больше ориентирована на то, чтобы быть полезным «попутчиком», чем «экспертом». Таким образом, может быть легче услышать от человека, который не находится в положении власти или авторитета. Отличным упражнением по сплочению команды является вопрос, который задает каждый член команды: «Как я могу лучше помочь нашей команде в будущем?», и выслушивание мнений других членов команды (в индивидуальных диалогах).
11. Люди склонны внимательнее прислушиваться к идеям на будущее, чем к обратной связи. Один из участников упражнения с Feedforward отметил: «Я думаю, что в этом упражнении я слушал эффективнее, чем когда-либо на работе!» Когда его спросили, почему, он ответил: «Обычно, когда говорят другие, я так занят составлением ответа, который должен прозвучать умно, что я не полностью слушаю то, что говорит другой человек, я просто составляю свой ответ. В Feedforward единственный ответ, который мне разрешено сделать, это «спасибо». Поскольку мне не нужно беспокоиться о составлении умного ответа, я могу сосредоточить всю свою энергию на том, чтобы выслушать другого человека!»

Подводя итог, можно сказать, что цель этой статьи не в том, чтобы сказать, что лидеры никогда не должны давать обратную связь или что следует отказаться от оценки эффективности. Цель состоит в том, чтобы показать, как идеи на будущее часто могут быть предпочтительнее обратной связи в повседневном взаимодействии. Помимо своей эффективности и действенности, Feedforward может сделать жизнь намного приятнее. Когда руководителей спрашивают: «Как вы себя чувствовали в последний раз, когда получали обратную связь?», их наиболее распространенные ответы очень негативны. Когда руководителей спрашивают, как они себя чувствовали после получения идей на будущее, они отвечают, что это было не только полезно, но и увлекательно!

Качественная коммуникация — между людьми на всех уровнях и в каждом отделе и подразделении — это клей, который скрепляет организации. Используя Feedforward, идей на будущее, — и поощряя других использовать это — лидеры могут значительно улучшить качество коммуникации в своих организациях, гарантируя, что правильное сообщение будет передано, и что те, кто его получает, будут восприимчивы к его содержанию. Результатом является гораздо более динамичная, гораздо более открытая организация — та, сотрудники которой сосредоточены на обещании будущего, а не зацикливаются на ошибках прошлого.

Маршалл Голдсмит — автор бестселлеров New York Times MOJO и What Got You Here Won’t Get You There, проданных миллионным тиражом — лауреат премии Гарольда Лонгмана в номинации «Бизнес-книга года».