Перед вами конспект мастер-класса, составленный Татьяной Авдеевой, сертифицированным бизнес-тренером и коучем, по материалам выступления Стивена Рогельберга (PhD Steven Rogelberg) на 2024 Coaching.com Summit.
Стивен Рогельберг уже 25 лет проводит исследования по теме развивающих встреч 1:1 и является автором книги «Glad we Met. The Art and Science of 1:1 Meetings».
Развивающие встречи между руководителем и сотрудником, 1:1 — один на один.
Обычно такие встречи организуются, модерируются руководителем, но осуществляются для сотрудника: для ЕГО развития и решения ЕГО вопросов. Оптимально проводить именно в коучинговом формате.
Цели таких встреч:
- Узнать друг друга ближе: прояснить профессиональные предпочтения и приоритеты общего характера. Вопрос: Расскажи о самом лучшем менеджере, с которым ты работал? Какие его действия были наиболее вдохновляющими и полезными?
- Благополучие и вовлеченность. Оценка восприятия культуры компания и командной динамики. Вопрос: Какие профессиональные роли/ задачи в команде для тебя наиболее предпочтительны?
- Контроль ключевых показателей, метрик. Вопрос: В прошлый раз ты говорил, что задача X — это вызов для тебя. Как сейчас дела у тебя обстоят дела по этому вопросу? Чем я могу помочь?
- Продуктивность. Вызовы. Устранение препятствий. Помощь сотрудникам в развитии их идей. Вопрос: Есть ли прямо сейчас что-то что блокирует или замедляет тебя? Как я могу тебя поддержать/помочь?
- Развитие карьеры. Вопрос: Какой тип работы у нас наиболее всего соответствует твоим долгосрочным целям?
- Обратная связь и общение. Давать обратную связь. Получать обратную связь. Делиться новой информацией. Вопрос: Какой вид обратной связи с моей стороны будет наиболее полезен для тебя: по поводу проектов, задач, навыков?
Наиболее частые ошибки таких встреч:
- На встрече в основном говорит менеджер. А как правильно? Подчиненный должен говорить 50-90% времени.
- Неправильная частота встреч: 1 раз в месяц — слишком редко, несколько раз в неделю — слишком часто. Отлично — 15-45 мин каждую неделю. Или 30-60 мин — 1 раз в 2 недели.
- Только актуализация статусов и контроль метрик. Эти задачи можно решать в текущем режиме.
- Фокусировка только на ближайшем периоде. Стремитесь делать хотя бы одну из четырех встреч стратегической.
- Отсутствие плана встречи. Составляйте план и ключевые вопросы. Будьте гибкими , готовыми менять повестку. Просите подчиненного готовить свои вопросы. Хорошо периодически менять структуру встречи, менять порядок вопросов.
- Частые отмены встреч. Это сигнал, что такие встречи не важны для вас. Переносите, но не отменяйте.
- Слабый, тусклый финал встреч. Заканчивайте встречи на позитиве! Я вижу твои усилия в направлении… Сделка с Х на прошлой неделе — это настоящий прорыв!
Проводят ли такие встречи у вас в компании? Насколько они эффективны?
Татьяна Авдеева
- Консультант и тренер по переговорам
- Сертифицированный коуч ICU
- Автор Телеграм-канала Avdeeva-Lab I переговоры