Что должен знать каждый руководитель для успешного управления своими коллегами

Любой специалист на пути к профессиональному уровню эксперта неизбежно и последовательно проходит определенные этапы развития своих навыков. 

Практически эту модель применил в своей деятельности Ноэль Бёрч в 70х годах прошлого века, сотрудник компании Gordon Training International известного американского клинического психолога Томаса Гордона, автора win-win стратегии в коммуникации (https://www.gordontraining.com/free-workplace-articles/learning-a-new-skill-is-easier-said-than-done/).

Ступени на пути к профессионализму основаны на двух параметрах, влияющих на наше мышление, эмоции и поведение – это осознание и уровень квалификации (компетентность):

Неосознанная некомпетентность – я не знаю, что у меня нет необходимого навыка или что мне его лучше его приобрести для выполнения своей профессиональной задачи (например, навыки активного слушания своего подчиненного, чтобы увидеть шире его отношение к работе сейчас и использовать это в управлении)

—> 

Осознанная некомпетентность – я понимаю, что у меня нет сейчас этого навыка (например, навыка ведения коучинговой беседы с сотрудником, который выводит производительность на намного более высокий уровень, чем директивное общение в управлении)

—>

Осознанная компетентность – я знаю, что у меня есть этот навык (я прекрасно понимаю, что навыком ведения коучинговой беседы я владею, – следую известному алгоритму, это знание помогает мне чувствовать себя уверенно в решениях ситуаций разного уровня сложности с коллегами)

—>

Неосознанная компетентность – я действую не задумываясь о том, что владею определенным навыком, это кажется само собой разумеющимся (виртуозно провожу беседы с подчиненными таким образом, что получают удовольствие от общения и выигрывают все стороны – и организация, и сотрудник, и я как руководитель).

Когда человек занимается каким-либо делом достаточно долго, он постепенно движется по всем этим стадиям последовательно, преодолевая каждую, – во всех делах, которые ранее не умел, но постепенно освоил, анализируя и практикуя. Так из новичка он становится экспертом, который зачастую уже никогда не потеряет освоенных навыков.

Чтобы понимать свой прогресс и перейти на вторую ступень, руководителю необходимо на первой ясно определить необходимые навыки и необходимый уровень по каждому для достижения – то есть вербализовать необходимую “планку”, в отношении которой будут производиться замеры того, насколько достигнут прогресс и определяется возможность продолжения профессионального развития. Здесь руководителю очень важно организовать позитивную поддержку и обратную связь не только от себя лично, но и  от окружения (других компетентных сотрудников).

Самая “опасная” ступень – вторая, осознанной некомпетентности – опасная для того, чтобы прекратить движение, бросить все, так как ты немотивирован тем, что необходимо еще много трудиться, чтобы перейти на следующий уровень, так как появляется еще больше нюансов, чем. начале, которые стоит учитывать, чтобы профессионально решать поставленные задачи быстро и качественно. На этом этапе легко потерять уверенность в себе и мотивацию продолжать дальше. Здесь роль руководителя в. том, чтобы показать, ради чего необходимо терпеливо продолжать движение, что ждет сотрудника, если он не сдастся, а продолжит свою практику отрабатываемых навыков – это можно сделать как раз на разборе этого движения по ступеням осознания своей компетентности, чтобы сотрудник понимал свои чувства и эмоции.

Ступень экспертности, дающая много энергии сотруднику, – третья, осознанной компетентности, – тогда с выполнением каждой задачи ты понимаешь, что ты профессионал, который знает, что делает, который может объяснить, зачем и как он выполняет свои профессиональные задачи. На этом этапе руководителю “удобнее всего” работать с сотрудником – наконец-то, он обладает всеми необходимыми знаниями и навыками, более того, он еще и замотивирован их использовать по-максимум, лично получает от этого удовольствие, может брать на себя больше, так как на этом этапе ему нравится признание тех, кто еще на предыдущей ступени, он готов делиться с другими своей экспертностью – поэтому часто удобно ставить этих замотивированных людей на интересные проекты или делать их менторами, тренерами для менее профессионального персонала на данный момент – они их сделают увлеченно на профессиональном уровне… до определенного момента.

Далее может происходить некоторый спад мотивации – на ступени неосознанной компетентности, так как ты очень многое делаешь автоматически – не осознавая уровень своего профессионализма, таким образом, пропуская наслаждение от проделывания своей работы, так как нет новизны и уже нет анализа, осознанности своих действий (как сороконожка при ходьбе). Здесь руководителю очень важно обозначить дальнейшие возможности для профессионального развития, иначе сотруднику будет казаться, что “потолок достигнут”, дальше двигаться некуда, отсюда отсутствие интереса и мотивации в работе. Также, не работая с сотрудниками на этом этапе, они могут становиться раздражительными к тем, кто преодолевает предыдущие ступени – роль руководителя напомнить тогда о том пути, который сотрудник преодолел для того, чтобы оказаться здесь. В противном случае часто здесь бывают ситуации выгоревших сотрудников, которые свою неудовлетворенность ранее любимой работой могут срывать на других сотрудниках, портя атмосферу в коллективу – руководитель. Только удивляется, как могла произойти такая перемена в том кто ранее был “на хорошем счету”.

Таким образом для успешного управления своим коллективом любого уровня компетентности, вам помогут следующие действия и наблюдения:

  1. осознавать, где находится на этой лестнице каждый член рабочего процесса, включая себя – это позволит управлять эмоциональным состоянием коллектива через каждого его члена, выбирая необходимые стратегии общения с каждым, 
  2. сознательно организовывать профессиональные вызовы соответствующего уровня сотрудникам – проще, меньше думая, работать с “новичками”, но можно терять интерес профессионалов, а значит, их вклад в результат отдела/ организации,
  3. организовывать растяжку себе и работать над своими задачами через своих сотрудников с поддерживающими и развивающими специалистами (менторы, коучи), которые в своем профессиональном ключе помогут продумывать вызовы для своих компетентных сотрудников, чтобы им оставалось интересно, несмотря на повторение задач для решения (как в освоении языка нам ярче виден прогресс на более низких уровнях освоения навыков, так как рост идет большими шагами, в сравнении с высоким уровнем владения, где оттачиваются нюансы), это, в том числе, будет развивать и самого руководителя в его управленческих компетенциях, его мотивацию, будет превентивной мерой к возможному профессиональному выгоранию – как это происходит вслучаях, когда руководитель остается наедине с собой в решении задач управления бизнесом через своих сотрудников разного уровня экспертности.

Знание особенностей каждого этапа этой простой лестницы дает представление любому специалисту (руководителю, коучу, любому) о том, что чтобы поменять свое профессиональное поведение, довести до автоматизма новый навык, привычку, необходимо целеустремленно следовать выбранному направлению. Поддерживающие специалисты (менторы, коучи) могут ускорить этот процесс за счет осознания и проговаривания текущей и желаемой ситуации. Как известно, дорогу осилит идущий и заинтересованный в изменениях.

Поделитесь, пожалуйста, своим опытом в комментариях и этой статьей с теми коллегами, кому это может быть полезно.